AAC: Obr na hliněných nohách?

Pro začátek uveďme základní fakta, která jsou nezbytná pro pochopení souvislostí u „kauzy AAC“. Pohled první – firmy, obraty, historický vývoj:



etapa první (1990 až 1993) – začátky a problémy růstu

• založeny společnosti LIBRA, IMC s.r.o. (LIBRA Slovakia a.s), AAC s.r.o., COMMA s.r.o., ProCA IG, ProCA spol. s r.o., M-Soft s.r.o.
• kapitálový vstup AAC do LIBRA HQ a LIBRA VT

etapa druhá (1994 až 1996) – budování holdingu

• sloučení LIBRA VT a LIBRA HQ do LIBRA Electronics spol. s r.o., sloučení COMMA a ProCA IG do AAC s.r.o.
• kapitálový vstup AAC do ANTRE s.r.o.
• kapitálový vstup FIC do AAC s.r.o.

etapa třetí (1997 až 2001) – růst a akvizice

• přeměna AAC na akciovou společnost AAC a.s.
• akvizice společností VIKOMT SK (ProCA Slovakia), A&A Romania (ProCA Romania), VIKOMT CZ, CAD Studio (Xanadu), založení AAC SK
• akvizice aktiv TESCO Trading, LINTEC, Micronic
• prodej podílu v M-Soft, ANTRE, AAC SK

V tomto okamžiku se zastavme. Zhruba v roce 2000 je skupina v nejlepší části růstové křivky. Kapitálové posilnění umožnilo mj. akvizice VIKOMTů, TESCO a LINTECu a jejich zaintegrování do skupiny. Akvizice však nedopadly ideálně a finančně zatížily skupinu, na druhé straně znamenaly další nárůst obratů a odstranění konkurence v regionech.

Skupina v této době „sedí na několika židlích“ – výroba a prodej počítačů jak prostřednictvím prodejců, tak napřímo v hypermarketech, IT distribuce, CE distribuce (spotřební elektronika). Díky měnícím se poměrům zejména v oblasti distribučního trhu však začíná být jasné, že je zapotřebí urgentně transformovat. Jak ?

etapa čtvrtá (2002 až 2005) – stagnace, transformace a krize

• sloučení LIBRA Electronics a VIKOMT CZ, nástupnická společnost LIBRA Electronics a.s.
• integrace ProCA, LIBRA Electronics, Xanadu
• vyčlenění spotřební elektroniky do LIBRA Electronics
• prodej části aktivit z ProMONu

Struktura firem skupiny AAC tak, jak existovala na přechodu třetí a čtvrté etapy (tzn. na počátku roku 2002) byla pro aktuální a zejména budoucí období nevhodná a příliš nákladná.

Zdůrazněme, že – přes existenci zpráv, hovořících o opaku – mezi ProCA a Libra existovala skutečná konkurence, řevnivost, rozdělení na „červené“ a „modré“. Není divu: charismatické osobnosti, které „vydupaly ze země“ původní firmy, zůstaly v nejvyšším výkonném vedení i po integraci - a kult zakladatelské osobnosti podobnému typu integrace příliš neprospívá.

Jistější a hlavně jednodušší proto na počátku integrace bylo smířit se s pokračováním konkurence uvnitř skupiny, jejíž hroty byly otupeny dlouhodobými nebo operativními dohodami hlavních akcionářů. Slučování rozdílných (konkurenčních) firemních kultur v okamžiku, kdy obě firmy skupiny relativně prosperují, se u hlavních akcionářů špatně prosazuje, zdůvodňuje a k rozsáhlým personálním změnám, které z něj vyplývají, nebývá dostatek vůle. I v případě úspěchu však následuje zpravidla bezprostřední pokles obratu a zhoršení hospodářského výsledku – přinejmenším díky jednorázovým nákladům na transformaci, snížení počtu zaměstnanců atd.

Přímým důsledkem jen polovičaté integrace však bylo omezení konkurenčních výhod firem skupiny AAC. Místo společného nákupu, skladů a logistiky a z nich vyplývajících nižších nákladů (méně pracovníků, menší prostory, možnost lépe klíčové zaměstnance zainteresovat atd.) tak zůstala jen základní koordinace aktivit skupiny na holdingové úrovni a částečné zklidnění financování. I to by nebylo málo – pokud by již zhruba na přelomu tisíciletí proběhlo druhé kolo transformace. To se však nestalo.



Co přinesla krize ?

• Základní důvody, které vedly k problémům roku 2004 a zejména 2005 tak zřejmě byly:
• neidentifikování situace první poloviny roku 2004 jako zralé k nasazení skutečného krizového managementu, ne jen (k již nezbytnému) zahájení druhého kola transformace
• nedokončená transformace firem skupiny,
• nedořešený informační a prodejní systém (včetně internetového)
• pozdní akvizice firem, nabízejících služby a produkty s vyšší přidanou hodnotou a tím i pozdní snahy o změnu produktového portfolia skupiny

V průběhu roku 2004 tak započaly kroky, které se z vnějšího hlediska jevily zhruba následovně:

• ze zhruba dvaceti českých obchodních míst ProCA a LIBRA v roce 2003 zbyly v září 2005 pouze dvě – Praha a České Budějovice
• v managementu firmy prakticky nezůstal kámen na kameni
• problémy související s urychleným zavedením informačního systému SAP a současně s přechodem na nový internetový prodejní systém dočasně způsobily výrazné omezení prodejů
• místo „soustředění moci“ do rukou krizového managera a jeho nejbližších se nejvyšší vedení rozšířilo. To bylo zřejmě způsobeno nepochopením situace ze strany najatých konzultačních firem – zvolený postup by spíše odpovídal situaci roku 2000/2001, tzn. plánované expanzi ze stabilizovaného stavu.

Kam míříš, AAC ?
Kroky, které AAC podniklo v posledních měsících, jsou vcelku jasně čitelné.

Obecně

• funkce generálního ředitele a jednatele firmy se v srpnu 2005 ujal jeden z „otců zakladatelů“ - Ladislav Marek. Jeho osoba v roli krizového manažera je vnímána zevnitř i zvnějšku jako pozitivní a stabilizační faktor, což může být velmi důležité při jednáních o bankovní podpoře, klíčové pro další vývoj

Distribuce

• význam distribuční části, která dosud generovala největší část obratu, bude i do budoucna klesat
• zrušení prodejních poboček se dá chápat jako snaha o výrazné snížení celkových nákladů a množství finančních prostředků blokovaných ve zboží. Ty by pak měly být k dispozici v závěrečných měsících roku, kdy obrat kulminuje. Nejasné je, proč pobočky nebyly zrušeny již počátkem roku 2005, příp. proč nebyly prodány jako řetězec obchodních zastoupení např. konkurenci
• snížení nákladů by mělo být podpořeno i přesunem do nových prostor v Praze a zřízením distribučního centra v Jihlavě
• příjmovou stránku nákladů by samotné zrušení poboček mělo ovlivnit málo – zejména v roce 2005 již pobočky podle dostupných údajů produkovaly jen malou část celkového distribučního obratu. Těžko odhadnutelná však je reakce zákazníků, z nichž mnozí u AAC nakupovali kvůli osobnímu kontaktu – minimálně v Brně a v Ostravě je tak možné očekávat výraznější odliv stávajících zákazníků ke konkurenci
• zúží se prodávaný sortiment. Zůstanou pravděpodobně jen OEM distribuce, vhodné pro výrobu počítačů a doplňky, omezeny budou distribuce zboží s nižšími maržemi a dlouhoobrátkového zboží

Výroba počítačů a přímý prodej

• počítače a notebooky BRAVE a zejména jejich přímý prodej prostřednictvím hypermarketového kanálu, v jehož využívání je AAC z českých IT firem nejdál, se zřejmě stane nejvíce hýčkanou a oprašovanou činností AAC, která by měla generovat nejen nejvyšší obraty, ale i nejvyšší zisky.
• otázkou je, zda i do budoucna si AAC bude držet vlastní výrobu počítačů. S přesunem do nových prostor se nabízí myšlenka, že bude využívat outsorcingu – ať už od spřízněných zdrojů (FIC CZ v Rudné) nebo od dalších českých nebo zahraničních výrobců
• hypermarketový kanál je velmi náročný na finanční zdroje, na dodávky velkých množství počítačů podle aktuální potřeby a zájmu zákazníků.Vše tedy bude zřejmě podřízeno hlavnímu cíli – aby hypermarkety a prodejci nepocítili jakékoliv problémy

Prodej řešení, služeb a produktů s přidanou hodnotou

• bude „byznysem“ AAC Solutions – samostatné firmy, která je AAC Czech (téměř) stoprocentně vlastněna. Firma má v současné době 90 zaměstnanců působících v pěti lokalitách, obrat firmy v roce 2004 činil 184 mil. Kč a v roce 2005 se očekává růst obratu o téměř 75%
• původní orientace čistě na CAD a GIS řešení, po akvizici Dialog MTS se těžiště posouvá do oblasti servisu (servisní partner HP) a ERP systémů (Navision, SAP One)
• AAC Solutions by měla konečně zrealizovat představy akcionářů o orientaci skupiny na prodej produktů s přidanou hodnotou, který by v budoucnu měl přinášet největší zisky.

Vydrží AAC ?

Ze všeho uvedeného vyplývá, že k redukci a zásadní transformaci AAC přistoupilo ne v hodině dvanácté, ale spíše pár minut po ní. Je zřejmé, že občas proklamované cíle „dvojky“ na českém distribučním trhu nebudou naplněny – naopak, distribuce evidentně v transformovaném AAC nebude hrát prim a stane se spíše doplňkem.

Zároveň je zřejmé, že hlavní aktiva skupiny – značka BRAVE, hypermarketový kanál a AAC Solutions – jsou velmi zajímavá i pro případného nového majitele (pokud by skupina finančně situaci neustála a byla nucena je prodat).

Další směr vývoje AAC naznačuje zároveň včera podepsaná dohoda o společném postupu společností ROCHEBY Finance a.s. (vlastníka AAC) a BGS Distribution a.s. (většinovým vlastníkem BGS Levi Group, a.s.). To je však natolik důležitá událost, že se k ní vracíme v samostatném komentáři.

---

Tento článek je připraven ve spolupráci s tištěným časopisem Computer Business, věnovaném počítačovému byznysu v ČR.

Poznámka redakce: Vzhledem k citlivosti tohoto tématu a postavení osob, které nám poskytly výše uvedené informace nemůžeme zveřejnit zdroje ze kterých jsme čerpali při přípravě tohoto článku. Všem kteří s námi na přípravě spolupracovali zde děkujeme